Con el presente artículo, se alcanza la cifra de catorce escritos en los que se han detallado en mayor o menor medida, los componentes más relevantes del Lean Management o Mejora Continua.
En esta ocasión y partiendo de uno de los principales conceptos de la Mejora Continua, explicaremos diferentes experiencias vividas en la aplicación de la mejora continua. En definitiva, trasladaremos la aplicación teórica expuesta hasta el momento al Gemba. Para aquellos lectores no iniciados en la temática del Lean Management, comentar que Gemba corresponde a un término en japonés para identificar el lugar donde suceden las cosas.
Para empezar, en este artículo nos remitiremos a la aplicación que se encuentra en el primer escalón del lean Management, las 5S(1). Según los conceptos expuestos en el artículo VIII, las 5S(1) corresponden a la aplicación de una metodología para definir el orden y la limpieza en el lugar trabajo diferenciado en 5 pasos que dan nombre a la herramienta en cuestión.
Estas etapas son: seleccionar todo aquello que es necesario en el lugar de trabajo, ordenar e identificar de manera que todo el mundo pueda encontrarlo y devolverlo fácilmente, limpiar el entorno de trabajo, estandarizar y definir la normas de orden y limpieza y finalmente mantener las diferentes etapas en el tiempo.
La realidad en muchas empresas industriales y no industriales, corresponde a entornos de trabajo que no facilitan la generación de valor. Es decir, el flujo de valor se ve en muchas ocasiones interrumpido por tiempos en los que los operarios u operarias del proceso en cuestión se dedican a buscar herramientas en el momento que más lo necesidad, a ordenar o apartar el material que se encuentra por las cercanías de la máquina o línea de producción, a realizar búsquedas por el entorno de trabajo por falta de identificación y gestión visual, etc.,… todo ello agravado por la falta de experiencia del personal de la línea.
La percepción y la realidad del trabajador, es que durante su horario laboral, realiza otras tareas que sustituyen su principal misión: la generación de valor. Dicho de otra forma, no es lo mismo trabajar que generar valor.
La transformación de los entornos de trabajo que conlleva la aplicación de las 5S(1), se puede ejemplarizar en los siguientes puntos:
- Identificación del entorno de trabajo: todo lo necesario en el entorno de la máquina debe estar identificado, marcando la cantidad justa necesaria, evitando de esta manera, la acumulación de material que dificulta los accesos y movimientos del personal. En este punto también se incluye la identificación de botoneras, de elementos de limpieza, etc.,... en definitiva, todo aquello que se utiliza debe estar identificado. El grado de éxito es proporcional al grado de detalle que apliquemos. El hábito o la inercia de los operarios en el puesto de trabajo, no permite a éstos persuadirse de la necesidad imperiosa de la gestión visual.
Para probar la ineficacia de un lugar de trabajo, basta con hacer trabajar durante una hora una persona sin experiencia en el puesto. Saldrá a la luz la relación indispensable entre experiencia y actividad, relación que la herramienta 5S(1) quiere evitar. La experiencia siempre conllevará mejor productividad, pero no debe convertirse en el único elemento que garantice la consecución eficiente de tareas en el puesto de trabajo.
- Herramientas necesarias: la construcción de paneles de herramientas o la ubicación de las herramientas en el lugar que se precisan, evitan largos desplazamientos y tiempos perdidos en la búsqueda de las mismas y garantizan su disponibilidad instantánea en el momento que se necesitan. Nótese la diferencia entre tener una caja de herramientas, cerrada con candado, en un armario o cajón frente a disponer de un panel cercano al lugar de utilización en que con un solo vistazo puedes detectar la falta de una herramienta antes incluso de que haga falta, con previsión suficiente para buscarla o reponerla.
- Estandarización de la limpieza: el concepto de “zafarrancho de limpieza” o “el fer dissabte” (en catalán) se extiende en la mayoría de las instalaciones, incluso en nuestros mismos hogares, y consiste en la realización de limpiezas esporádicas en muchas ocasiones causadas por la visita por parte de algún cliente. A pesar de la efectividad de esta actuación, observamos que la mejora en el orden y limpieza no se mantiene en el tiempo debido a que no se ha establecido una estándar de limpieza. El mensaje principal de este apartado se basa en tres aspectos: el primero, limpiar de forma frecuente para que la limpieza sea más sencilla, el segundo, si la zona está limpia es más difícil que se ensucie o si se ensucia se puede detectar de una forma más rápida y finalmente, el tercero, si es el mismo operario de línea quien limpia de forma diaria tomará conciencia de la necesidad de no ensuciar.
En este punto, las organizaciones deben detectar que los beneficios que comportan tener el área limpia y ordenada conllevan a la reducción de averías y a un aumento de la productividad. En consecuencia, poder dedicar parte del tiempo productivo a la limpieza del entorno, supone que durante el tiempo productivo las paradas y las esperas serán menores o nulas.
La definición de los estándares de trabajo comportan las siguientes premisas:
- Instrucciones de trabajo: las pautas a seguir para la limpieza diaria, deben ser visuales, bastándose de fotos del área concreta, así como del método a utilizar y del estado final del área. Hemos de contemplar, que la plantillas de las empresas cada vez son más internacionalizadas, por tanto el lenguaje visual permite una fácil compresión y formación y lo más importante, la ejecución por igual de todos los operarios involucrados.
- Útiles de limpieza: apoyándonos en conceptos expuestos anteriormente, la útiles de limpieza han de estar ubicados e identificados en el área para poder ejecutar los estándares de limpieza de forma sencilla evitando de esta manera la acumulación de material en mal estado por diferentes áreas del puesto de trabajo.
- Puntos de limpieza: finalmente los puntos de limpieza y su frecuencia han de ser definidos e incluso apoyados mediante la gestión visual. De esta manera se puede utiliza códigos de colores para indicar mediante indicaciones en el entorno de máquina, zonas de limpieza y la frecuencia (por ejemplo marcas de color rojo para las tareas diarias, azul para las semanales y amarillo para mensuales).
Todas las soluciones que aparecen en la aplicación de esta herramienta surgen de los mismos trabajadores, conocedores como nadie de las necesidades del entorno de trabajo y cansados en muchas ocasiones de solicitar todo lo expuesto anteriormente.
El último estado de la aplicación de las 5S(1), corresponde al mantenimiento de las mejoras alcanzadas. Para llevar a cabo el seguimiento de la evaluación y mantenimiento de la aplicación de las 5S(1), se realizan auditorías para el evaluar el estado de cada una de las etapas de implantadas.
A continuación se muestran ejemplos de la tipología de características auditadas, sirviendo en este caso para que el lector del presente artículo pueda realizar una auditoría del nivel de 5S(1) en su organización:
1S: Seleccionar
¿Todas las herramientas, equipos de limpieza, equipos de control se necesitan?
¿Se han eliminado el equipamiento, las instalaciones, las herramientas, el inventario, etc. obsoletos o que se utilizan con poca frecuencia?
¿Las pertenencias del personal se han separado?
2S: Ordenar
¿Están marcadas claramente y se respetan todas las ubicaciones para materiales?
¿Las herramientas, maquinaria, útiles, etc. están claramente etiquetados, organizados y almacenados cuando no se utilizan?
¿Todo el equipamiento de limpieza está organizado y etiquetado?
3S: Limpiar
¿Las estaciones de trabajo, las maquinas y el suelo están limpios?
¿Todo el equipamiento está en buen estado y no tiene perdidas?
¿Las cajas, los estantes, los carros y las carretillas están bien organizados y en buen estado?
¿Se observan situaciones inseguras o no ergonómicas?
4S: Estandarizar
¿Existen instrucciones de trabajo para cada máquina u operación?
¿Existe un plan de limpieza 5S accesible en la zona?
¿Se actualizan las listas de comprobación de mantenimiento autónomo?
5S: Mantener
¿Se realizan auditorías 5S de forma frecuente?
¿Los resultados son expuestos en el panel 5S?
¿Se llevan acciones en base a los resultados de la auditoría?
Gerentes y responsables de diferentes organizaciones se preguntan: ¿Cómo puedo motivar al personal? Por nuestra parte lo tenemos muy claro: haciendo participar al personal en las mejoras. Una de las ventajas que nos brinda nuestro trabajo como consultores, es el hecho de que podemos trabajar en multitud de empresas y sectores. A pesar de la variedad, hay frases que se repiten en la mayoría de la empresas: “Hace falta que venga una persona externa para que se haga lo que nosotros (los trabajadores) llevamos pidiendo durante años” o “Todo esto ya lo habíamos dicho antes”.
Por último comentar la importancia de la intensividad de estas actividades en la fase inicial de implantación. Remontándonos otra vez a la experiencia que supone la consultoría en mejora continua, hemos podido observar en muchas ocasiones el fracaso o bien la implantación de forma superficial si no se aplica la herramienta de las 5S(1) con una intensidad y una metodología clara, que permita transformar la cultura de la organización.
Referencias y Bibliografía
(1) Lean Managament MC Aplicada en Industrias Gráficas - 5S Mejora de la organización del lugar de trabajo
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