En el artículo anterior, introdujimos el concepto de la Nivelación de la Producción(5) como herramienta para adaptar la capacidad de producción a la demanda del cliente.
Recordamos que la nivelación de la producción(5), consiste en la definición de la variedad y la cantidad productos a producir en un periodo de tiempo determinado, con el principal objetivo de hacer coincidir de forma eficiente la producción a la demanda del cliente.
La aplicación de la nivelación de la producción(5) conlleva el despliegue de diferentes herramientas(1) del Lean Management, englobadas en el Sistema de Producción Pull(4) o producción tirada por la demanda del cliente, como son el Kanban(6), los Supermercados, el Mizusumashi, protagonistas de artículos anteriores, que comportan cada uno de ellos una metodología para su aplicación.
Una de las problemáticas más importantes a la que nos enfrentamos en el momento de aplicar la nivelación de la producción(5), y en general los conceptos del sistema de producción Pull, es la diferencia de comportamiento de las distintas referencias frente a la demanda del cliente.
Debido a que no todas las referencias reaccionan igual frente a la demanda del cliente como consecuencia de múltiples factores como pueden ser el ciclo de vida del producto, la estacionalidad de la demanda, etc.,… debemos asignar a éstas diferentes estrategias de producción con el objetivo de optimizar referencia a referencia el proceso productivo a la demanda del cliente.
A priori, el lector podría suponer que establecer diferentes estrategias de producción puede suponer un sobregestión en los procesos de programación, planificación y producción dentro de la organización. Por el contrario, el hecho de definir diferentes estrategias de producción permite focalizar los esfuerzos en aquellas referencias que lo requieran, puesto que aquellas cuya demanda es más estable, pueden gestionarse de una forma más ágil mediante la utilización, por ejemplo, del Kanban(6).
En definitiva no podemos englobar todas las referencias en la misma estrategia de producción, puesto no todas se comportan de la misma manera. Por tanto conviene segmentar las referencias, para asignar a cada una de ellas una estrategia de producción distinta.
Segmentación de referencias
Uno de los criterios más utilizados en la segmentación es la clasificación mediante el ABC o la Ley de Pareto. Dicha ley define que el 20% de las referencias suponen el 80% del volumen de las expediciones o de las ventas, permitiendo distinguir qué referencias son las más relevantes para la organización. (Este criterio es a la vez útil para analizar la cartera de clientes o proveedores, incidencias, averías, etc.,…)
De esta manera podemos clasificar las referencias en A, B ó C y adoptar un criterio de producción distinto para cada grupo que definirá el volumen de stock de producto acabado para cada uno.
A pesar de la información que puede ofrecer la clasificación en ABC, dicha segmentación no tiene en consideración la variabilidad de la demanda, parámetro que nos puede proporcionar mayor información y criterio a la hora de establecer la estrategia de producción más adequada.
La variabilidad de la demanda del cliente
La variabilidad de la demanda viene definida por aspectos como la estabilidad y la estacionalidad de la demanda y los estados de inicio o finalización del ciclo de vida de una referencia. A partir de aquí pueden superponerse cualquiera de los tres aspectos generando una agregación de la variación.
Esta variabilidad tiene como efectos principales:
En primer lugar los stocks asociados, puesto que para definir los stocks necesarios de producto terminado de una referencia, partimos de la media del consumo diario de la referencia y añadimos los stocks de seguridad impuestos por la variabilidad de la demanda del cliente.
En segundo lugar, la variabilidad de la demanda tiene efecto sobre los procesos productivos, puesto que una gran variabilidad puede suponer que el proceso productivo no pueda satisfacer la demanda del cliente o bien genere stocks, males importantes en toda organización. Por el contrario, una demanda constante (con poca variabilidad) debe permitir controlar un ritmo de producción a su vez también constante.
Para llevar a cabo una conjunción coherente entre la demanda del cliente y la producción de nuestras plantas, podemos establecer diferentes estrategias de producción.
Estrategias de producción
- Flujo/Pull: La fabricación PULL(4), basa la producción en el consumo cliente, fabricando únicamente aquellas referencias que éste ha consumido. La principal característica de la producción en Flujo o en Pull es la estabilidad de la demanda en la que no aparecen oscilaciones importantes (<10%), permitiendo una producción nivelada en base al consumo del cliente. Puede conllevar la existencia de un supermercado de producto acabado y cada operación se gestionan según indicaciones de la siguiente.
- MRP: La variabilidad de la demanda exige, una previsión de consumo por parte de cliente para poder planificar el aprovisionamiento y la producción. El MRP, se nutre de las previsiones de demanda del cliente, los stocks existentes a día de hoy y las características propias de producción y de aprovisionamiento, como son los lotes de compra o los lotes de producción, los plazos de entrega, etc.,… El resultado de la aplicación del MRP, es la definición del planning de aprovisionamiento y de producción.
El MRP conlleva la aplicación de la producción Push, en la que el material es empujado desde materias primas hasta stock de producto acabado en base a las estimaciones de consumo de stock por parte del cliente, que no siempre coincidente con los pedidos reales.
- Bajo pedido: esta última estrategia de producción, está relacionada con aquellos pedidos puntuales del cliente, que se producen únicamente cuando el pedido es firme, con un plazo de entrega acorde con la capacidad de producción.
Asignación de referencias por estrategias de producción
Finalmente se debe asignar a cada una de las referencias una estrategia de producción distinta en función de la variabilidad de la demanda, estableciendo una segmentación de referencias distinta respecto a la clasificación habitual del ABC o la Ley de Pareto.
Una vez realizada la segmentación de las referencias se deben seleccionar aquellas que se gestionaran mediante la aplicación del sistema PULL(4) que comporta en la mayoría de las ocasiones una nivelación de la producción(5).
Uno de las principales consecuencias que conlleva la aplicación de la nivelación de la producción(5), como ya comentamos en el artículo anterior, es la reducción de los tamaños de lotes de fabricación. Esto es debido a que diariamente se produce el mix de producto necesario para satisfacer la demanda del cliente interno o externo.
Los efectos de reducir los lotes producción, tiene ligados los siguientes beneficios:
- Reducción de los stocks: el modelo actual de producción conlleva fabricar lotes de producción agrupando pedidos para una misma referencia necesarios para suplir la demanda de varios días, semanas o meses. En consecuencia, el resultado de dicha producción es la acumulación de stocks y la necesidad de superficie de almacenaje. La fabricación diaria de la cantidad de producto necesaria, conlleva a la fabricación de pequeños lotes, que permiten reducir los stocks, liberando el espacio ocupado por material que se venderá algún día.
- Reducción de reprocesos: el hecho de producir por lotes, comporta el control de calidad por lote y el rechazo por lote. A medida que el lote de producción es más pequeño, el tiempo de reacción es más alto, la cantidad a examinar es más pequeña y en caso de rechazo, la cantidad a reprocesar es inferior.
- Reducción del Lead Time: unos lotes de producción más pequeños, comportan unos tiempos de producción más cortos, y en efecto una liberación en menor tiempo del producto para la entrega al cliente.
La fábrica flexible
Como puede percibir el lector, la aplicación en general de las técnicas del Sistema de Producción Pull(4) y en concreto de la nivelación de la producción conlleva la transformación de nuestras fábricas y sus correspondientes líneas de producción, en procesos que constantemente estén generando valor, mediante el cambio de utillajes o la preparación de la líneas de producción en el menor tiempo posible. Como se ha comentado en pasados artículos, la necesidad de la aplicación de herramientas(1) del Lean Manufacturing como las 5S(3) o el SMED(2), debe ser un paso previo a la aplicación de la nivelación de la producción.
En definitiva, la Nivelación de la Producción(5), y teniendo en cuenta los tiempos que corren, es una transformación del sistema de producción ajustándolo a las necesidades del cliente, y no esperando a que sea el cliente quien se adapte a nuestra forma de trabajar, la de toda la vida.
Referencias y Bibliografía
(1) Lean Managament MC Aplicada en Industrias Gráficas - Herramientas del Lean Management
(2) Lean Managament MC Aplicada en Industrias Gráficas – SMED Reducción del tiempo de cambio
(3) Lean Managament MC Aplicada en Industrias Gráficas - 5S Mejora de la organización del lugar de trabajo
(4) Lean Managament MC Aplicada en Industrias Gráficas - Pull Flow System
(5) Lean Managament MC Aplicada en Industrias Gráficas – Nivelación de la Producción I: Heijunka
(6) Lean Managament MC Aplicada en Industrias Gráficas – Kanban
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